In 2014 besloot het nieuwe stadsbestuur om Amsterdammers met een uitkering en een lange afstand tot de arbeidsmarkt, meer aandacht te geven. Ze moesten actiever gemotiveerd worden om betekenisvolle stappen te zetten. In plaats van de procedures volgen, zouden de 'klantmanagers' meer als coach gaan optreden en intensiever gaan samenwerken met andere professionals. Er veranderde veel in het werk van de klantmanagers. Ik werd gevraagd om een meerjarig leerprogramma te ontwikkelen. Ik stuitte al gauw op weerstand en wantrouwen. Even dacht ik dat er geen draagvlak voor was.
Verhalen achter de weerstand
Maar ik had net mijn eerste Deep Democracy training gehad en dat kwam nu goed van pas. Ik startte met een ronde van bijeenkomsten langs de 7 teams (150 medewerkers) in de stad. Mijn doel was om de individuele en team leerwensen op te halen en te vertellen wat het leerprogramma voor hen kan betekenen. En zo stond ik voor een team van circa 25 klantmanagers activering en vertelde dat ik een leerprogramma voor ze ga maken. Ik kreeg meteen de wind van voren. ‘Hoezo leerprogramma?! Dat komt er ook nog eens bij!’ en ‘dus je zegt dat we het nu niet goed doen?’ en ‘oh maar dat doen we al lang zo’, aldus een paar mondige teamleden. Ik vroeg ze om er meer over te vertellen, ‘hoe zit het met de werkdruk?’ Dezelfde mensen namen de tijd om uit te leggen hoeveel ‘klanten’ ze in hun caseload hebben en dat een leerprogramma daar echt niet bij kon. Daarna vroeg ik aan de rest van de groep: ‘wie vindt nog meer dat een leerprogramma extra werk is en dat we het er nu echt niet bij kunnen hebben?’ Een kwart van de teamleden stak een hand omhoog. Het bleek dat meer mensen last hadden van hoge werkdruk en ze niet zo inzagen hoe extra trainingen daar iets aan ging veranderen.
Democratischer en dieper gesprek
Maar het werd ook zichtbaar dat een meerderheid iets anders vindt. Nu was het tijd om die stemmen te horen. Nu hoorde ik andere geluiden; 'je bent nooit te oud om te leren', ‘ik wil wel een leerprogramma, maar dat moet dan wel aansluiten’ en ‘ik denk dat samen leren ons als team ook sterker maakt’. Er volgde een levendig gesprek over de zin en onzin van leren en ontwikkelen als professional in tijden van verandering. Ik hoorde hun ervaringen van nutteloze of verkeerd geplande trainingen. Hierdoor was er wantrouwen en frustratie ontstaan over opleidingen met als gevolg dat velen zich niet voldoende gewaardeerd voelde. Het verlangen onder de professionals naar serieuze en aansluitende trainingen was juist groot. Ik sprak met gepassioneerde professionals die ook liever de tijd en aandacht nemen voor de Amsterdammer en daar heel goed in willen worden of blijven. Uiteindelijk was het team unaniem voor het opzetten van een leerprogramma, mits ze zelf invloed hebben op de planning, inhoud en vorm. We hadden de wijsheid van de minderheid benut om een gedragen besluit te maken. En we waren samen wijzer geworden.
Een gedragen begin
Met dit resultaat was ik tevreden: ik weet nu hoe het niet moet en de teams zijn intensiever betrokken. En het zorgde voor de ontwikkeling van een gedragen leerprogramma dat toegespitst is op de specifieke behoeften en randvoorwaarden van elk team. Dit was een bijzonder begin van mijn opdracht en ik zou nog ruim twee jaar werken aan het ontwerpen, uitvoeren en continueren van het leerprogramma.